Was bedeuted c und a

Im Prinzip ist das Geschäft ganz einfach: Textilien möglichst günstig irgendwo auf der Welt herstellen lassen, auf Bügel hängen, schnell verkaufen und ein paar Wochen später die Lieferanten bezahlen. Auf diese Weise kann man viel Geld verdienen. Die Familie Brenninkmeyer, Eigentümerin von C&A, hat auf diese Weise sehr viel Geld verdient. Ihr Privatvermögen wird auf 3,6 Milliarden Euro geschätzt.

Sie müssen also nicht mehr unbedingt arbeiten, könnten es sich gut gehen lassen, etwas tun, das Spaß macht. C&A zu managen hat lange wenig Spaß gemacht, weil auf die Erfolgsgeschichte des Modehauses eine tiefe Krise folgte. Die Kunden liefen scharenweise davon, der Konzern schrieb tiefrote Zahlen, das Image rauschte immer tiefer in den Keller. Genug Gründe also, einen Schnitt zu machen und sich beispielsweise auf das zum Konzern gehörende Immobilienimperium zu verlegen. Haben die Brenninkmeyers aber nicht gemacht. „C&A ist für uns eine Herzensangelegenheit“, sagt Dominic Brenninkmeyer, der Chef von C&A Deutschland. „Wir haben uns gesagt: Wir kriegen den Laden wieder flott.“ „Herr Dominic“, wie der Mittvierziger im Unternehmen genannt wird, um ihn von den zahlreichen anderen Brenninkmeyers zu unterscheiden, ist in England geboren und aufgewachsen. Ein weltläufiger Mensch, der sein gesamtes Berufsleben bei C&A verbracht hat und selbstverständlich einen Anzug der Eigenmarke Westbury trägt. Das unterscheidet dieses von anderen Familien-Unternehmen: Die Brenninkmeyers haben keine Firma, sie sind die Firma. Immer noch. C&A ist für sie nicht nur ein Investment, sondern Heimat. Früher war der Betrieb für sie sogar eine Art Modellgesellschaft. Solche Wurzeln kappt man nicht so leicht.

Der einzige Schmuck in Dominic Brenninkmeyers sehr bescheidenem Büro in der Düsseldorfer Deutschlandzentrale sind die Porträts der beiden streng blickenden Konzerngründer Clemens und August (daher C&A). Sie machten 1861 ein Textilgeschäft in der holländischen Kleinstadt Sneek auf, dem bald weitere folgten. Das Erfolgsgeheimnis der Familie: Heiß, Sparsamkeit, ausgeprägter Geschäftssinn – und nicht zuletzt viel Nachwuchs. Allein die Gründer hinterließen acht Söhne und 43 Enkelkinder. Stets gab es genug Brenninkmeyers für das expandierende Unternehmen. Darunter auch immer wieder sehr begabte Leute wie den heutigen Chef der C&A-Europa-Holding Lucas Brenninkmeyer und seinen Cousin dritten Grades Dominic.

Die Ursprünge der Dynastie lassen sich bis zu einem Bauernhof in Mettingen bei Osnabrück zurückverfolgen. Zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts expandierte die Familie wieder in ihre alte Heimat, in Mettingen haben die Brenninkmeyers noch heute ihren Stammsitz. Vor dem Zweiten Weltkrieg gab es bereits ein Dutzend deutsche C&A-Filialen, während der NS-Zeit arrangierte man sich geschmeidig mit den Machthabern. Richtig groß wurde die Firma dank des Wirtschaftswunders und einem Standardsortiment für Leute, die sich kein Auto leisten konnten, sondern mit der Straßenbahn fuhren. Gute Qualität zum bestmöglichen Preis – das war das Markenzeichen.

Markenzeichen war auch eine sektenähnliche Unternehmenskultur: Die Angestellten hatten katholisch zu sein, Frauen nichts zu melden, Gewerkschaften waren nicht erwünscht und die Positionen in der Geschäftsführung für Brenninkmeyers reserviert. Das Unternehmen schottete sich nach außen vollständig ab, weil „Offenheit ein Zeichen der Schwäche ist“, wie Wolfgang Brenninkmeyer, in den siebziger Jahren Chef von C&A in den Niederlanden, dekretierte. Das Regiment war streng, aber fürsorglich: Gehälter und Sozialleistungen lagen lange deutlich über dem Branchenschnitt, und die Brenninkmeyers taten auch sonst, ohne darüber zu reden, viel Gutes, spendeten regelmäßig Millionen für karitative Zwecke und bürgten in den Achtzigern sogar mal für mögliche Verluste beim Papstbesuch in den Niederlanden. C&A war ihre Welt, in der für Mitarbeiter, „die keine silbernen Löffel klauen oder uneheliche Kinder zeugen, der Weg vorgezeichnet war“, wie sich ein Ex-Manager erinnert.

C&A nach der Reformation: Mittlerweile können auch Gottlose und Frauen in der Firma Karriere machen

Weil dieser Ruf dem Konzern immer noch anhaftet, betont Dominic Brenninkmeyer, dass die Zeiten sich geändert haben: „Heute hat jeder im Unternehmen eine Chance, ob Frau oder Mann, gläubig oder nicht.“ Neu ist auch die Offenheit, mit der er über die Fehler der Vergangenheit, die neue Strategie und die erfreulichen Ergebnisse seiner Sanierungsarbeit spricht. Nur über das Familienvermögen und die Beteiligungsverhältnisse im Unternehmen redet er nach wie vor nicht: „Das ist Privatsache.“ Der Job des Ur-Ur-Großenkels von Gründer August ist der des Reformators. Lucas und Dominic Brenninkmeyer haben aus C&A in kurzer Zeit ein normales Unternehmen gemacht. Der treibende Faktor war weniger die Einsicht als die Not: Die Firma kann sich die früher selbstbewusst gepflegten Anachronismen schlicht und einfach nicht mehr leisten.

Über Jahrzehnte konnte sie das: Eine konservative Familie machte ausgerechnet mit Mode Milliarden. Das funktionierte, weil die Branche selbst lange konservativ war; zudem erwiesen sich die Brenninkmeyers in ihrer guten Zeit als clevere Unternehmer. Produzierten früh in Billiglohnländern – ohne ihre Lieferanten bis aufs Blut auszupressen (langjährige Geschäftspartner, die in Schwierigkeiten gerieten, können sogar mit Unterstützung rechnen). Sie nutzten nicht nur ihre wachsende Nachfragemacht, sondern hatten – in ihrem Segment – auch flottere Mode als die Konkurrenz und machten deshalb viel höhere Gewinne. Die investierten sie clever: in Immobilien und Mitarbeiter.

Die Ausbildung bei C&A war legendär, die besten Leute machten im beständig wachsenden Konzern Karriere, die schlechteren wurden mit Kusshand von der Konkurrenz genommen. Das patemalistische System erinnerte an das der alten Bundesrepublik – und geriet aus den gleichen Gründen in die Krise. Die Bürokratie nahm überhand, man wurde selbstgefällig und alterte mit der Kundschaft. In den achtziger Jahren war C&A langweilig und galt bei Jugendlichen als total out beziehungsweise cheap and awful.

Für die Agonie gab es mehrere Ursachen. Zum einen, so ein langjähriger Beobachter des Unternehmens, übernahmen bei C&A die Controller die Macht. Die Einkäufer gingen aus Angst vor unverkäuflicher Ware und hohen Abschreibungen modisch kein Risiko mehr ein. Und es tauchten neue, wendige Konkurrenten wie H&M, Esprit und S. Oliver auf, die in kleinen, schicken Läden junge Mode bieten. Bei C&A nahm man die Angreifer lange nicht ernst, um irgendwann verblüfft festzustellen: „Billig können andere auch“, so der Ex-Manager.

Der Platzhirsch verlor gegenüber der internationalen Konkurrenz an Boden – und wunderte sich, dass seine Trümpfe nicht mehr stachen. Statt auf Fachkenntnis setzten Konkurrenten wie H&M auf ein Managementsystem, das mit weniger hoch qualifizierten Mitarbeitern auskommt. Und auf flotte, zur Zielgruppe passende Verkäufer, gegen die die von C&A in ihren obligatorischen dunklen Anzügen ziemlich alt aussahen. Auch die nach wie vor gute C&A-Qualität interessierte immer weniger junge Leute, die ihre Sachen ohnehin nur eine Saison tragen.

Der Markt und die Kunden änderten sich, C&A nicht. Die Textilindustrie, die bei der Herstellung und Verteilung ihrer Produkte flexibel ist wie kaum eine andere, sei Vorreiter des Trends hin zur „Konsumentendemokratie“ so David Bosshart, Geschäftsführer des Schweizer Gottlieb Duttweiler Instituts. Soll heißen: Dank der Globalisierung kann (fast) jeder, unabhängig vom Geldbeutel, zu jeder Zeit alles bekommen. Billig, gut und chic ist kein Widerspruch mehr, sondern eine Voraussetzung, um überhaupt im Geschäft zu bleiben – nicht nur die Hose muss passen, sondern auch das mit ihr verbundene Lebensgefühl. Weil Gefühle flüchtig sind und sehr individuell, setzen die modischen Ketten auf immer schnelleren Warenumschlag. Und auf Glamour – je billiger die Klamotten, desto teurer die Models.

In der Burg C&A verschlief man diesen Wandel, blieb bis in die neunziger Jahre bei der freudlosen Versorgermentalität und versuchte vergeblich, mit den Methoden von gestern beim sich verschärfenden Konkurrenzkampf mitzuhalten. Mit der Einrührung eines zentralen europäischen Einkaufs trieben die Brenninkmeyers das Prinzip der Mengendegression auf die Spitze – und nahmen sich die Möglichkeit, auf regionale Geschmäcker Rücksicht zu nehmen. Währenddessen löste sich die traditionelle Mitte der Gesellschaft, auf die das C&A-Geschäftsprinzip ausgerichtet ist, immer weiter auf.

Die Krise war da, aber niemand merkte es.

„Wir haben zu lange an den altbewährten Geschäftsprinzipien festgehalten“, sagt Dominic Brenninkmeyer heute. „Schon Ende der Achtziger zeichnete sich ab, dass es so nicht weitergehen konnte. Doch dann kam die Wiedervereinigung und mit ihr ein gewaltiger Schub, unser Umsatz stieg auf 8,4 Milliarden Mark. Dieser Boom hat die Probleme, wie langwierige Entscheidungsprozesse, Bürokratismus und unrentable Standorte überdeckt, die danach umso deutlicher zu Tage traten.“ Wie das Land, so der Konzern.

In den neunziger Jahren ging es rapide abwärts, C&A verlor fast 40 Prozent seines Umsatzes, geriet tief in die roten Zahlen und in eine Identitätskrise: Die Burg brannte an allen Ecken. Das Management verfiel in hektischen Aktionismus. Man vermietete Teile der großen Kaufhäuser unter anderem an McDonald's, erweiterte das Sortiment um Wohnaccessoires, Sandwiches, Kochbücher, verkaufte Luxusmarken wie Lagerfeld und Yves Saint Laurent, kreierte mit Signe Incognito ein eigenes Premiumlabel.

Die neue Brenninkmeyer- Generation trennt sich von alten Mythen, aber nicht von der Idee des Familienkonzerns

C&A wollte mit Gewalt aus der eigenen Haut und fantasierte sich ein neues Image. Sichtbarstes Zeichen der Krise war die Werbung. Wunderschöne, mit Popklassikern wie Daydream unterlegte Spots gewannen Preise – und trieben den Widerspruch zwischen elegischen Träumen und voll gestopften C&A-Bunkern auf die Spitze. So konnte es nicht weitergehen, aber wie es weitergehen sollte, darüber konnten sich die vielen Brenninkmeyers, die bei C&A mitreden, nicht einigen.

Bis dann nach einem Intermezzo mit zwei familienfremden Managern an der Spitze von C&A Deutschland Lucas und Dominic Brenninkmeyer die Macht im Konzern übernehmen und den Reformationsprozess einleiten. Die Entscheidungsstrukturen werden gestrafft und der Mythos, dass alle Brenninkmeyers gleich sind, beerdigt. Die neue Generation schlägt einen harten Sanierungskurs ein: Was sich nicht rechnet, wird aufgegeben, erstmals werden im größeren Stil Mitarbeiter entlassen. Aus Großbritannien, wo mit der Mittelschicht die klassische Kernzielgruppe von C&A weitgehend verschwunden ist, zieht sich das Unternehmen komplett zurück. Das halbherzig begonnene Internet-Geschäft wird genauso aufgegeben wie die Image-Werbung, die Zahl der Eigenmarken von mehr als 20 auf zwölf reduziert.

Zurück in die Zukunft. C&A orientiert sich an der neuen alten Kundschaft, der „mittelmodischen Familie“, die aufs Geld achten muss, und setzt auf Basics – nur keine Höhenflüge mehr. Weil aber auch sparsame Kunden nicht mehr auf Billigheimer-Ambiente stehen, investieren die Brenninkmeyers – mitten in der Krise – kräftig: eine halbe Milliarde Euro allein in die Renovierung der Filialen, 80 Millionen Euro in die IT, 100 Millionen Euro jährlich in die Werbung, die wieder allein Produkte und Preise in den Mittelpunkt stellt. Das alles kann sich die von Banken und Börse unabhängige Familie (Motto der Dynastie: „Eintracht bedeutet Macht“) leisten. Und sie will es sich leisten.

Die Wende gelingt: Nach fünf verlustreichen Jahren schreibt C&A Deutschland im Geschäftsjahr 2001/2002 erstmals wieder schwarze Zahlen, die Bilanz 2002/2003 weist immerhin einen Gewinn von 107 Millionen Euro bei einem Umsatz von 2,8 Milliarden Euro aus. „Es läuft gut bei C&A“, sagt Dominic Brenninkmeyer. „Wir haben in den vergangenen zwei Geschäftsjahren in einem aggressiven Marktumfeld Kunden zurückgewonnen, den Marktanteil und Gewinn gesteigert.“ Auch für das bis Ende Februar laufende aktuelle Geschäftsjahr kündigt er schon mal ein positives Resultat an.

Mittlerweile träumt man im Unternehmen wieder von neuer Größe und will mit Mini-C&As die Provinz erobern

Allerdings liegt der einstige Marktführer heute nur auf Platz drei hinter dem KarstadtQuelle-Konzern und der Otto-Gruppe. Man ist bescheidener geworden, in jeder Beziehung. C&A zahlt nicht mehr überdurchschnittlich – dafür müssen die Verkäufer auch keinen Anzug mehr tragen – und konzentriert sich auf alte Stärken. Zum Beispiel Kleidung für Kinder, mit der nun die Provinz erobert werden soll. Neu entwickelt wurden „Kids Stores“ für Kleinstädte, die Müttern den Weg in die Großstadt zur nächsten C&A-Filiale ersparen sollen. 65 dieser Shops, eher Boutiquen als Kaufhäuser, gibt es schon, 200 sind geplant.

Weil das System so gut funktioniert, wird ein entsprechendes Konzept für Frauenmode („C&A Women“) gerade erprobt. Auf die Idee mit den kleineren Shop-Modulen ist man bei C&A mächtig stolz, weil sie dem Unternehmen erlauben, kleinere Flächen zu nutzen, wie der langjährige Unternehmenssprecher Thorsten Rolfes erklärt: „Das ist ein interessantes Potenzial, um in Deutschland weiter zu wachsen.“ C&A ist wieder im Spiel und in der Moderne angekommen. Wer eine der renovierten Großstadtfilialen besucht, erkennt den Unterschied: mehr Licht, mehr Luft, mehr Platz. Es kommt allerdings nie ein Zweifel auf, dass man bei C&A ist. Das soll so sein, die Stammkundschaft, die mit Mode eher nichts am Hut hat und Klassiker wie die Schurwollstretch-Cordhose für 59 Euro sucht, soll nicht abgeschreckt werden.

Die Jugend allerdings auch nicht. Und damit die Teens und Twens auch ja nicht den Eindruck haben, sich an dem Ort aufzuhalten, wo ihre Eltern einst die ungeliebten Jinglers-Jeans für sie kauften, erinnert die Young-Fashion-Abteilung im Tierparterre sehr an H&M, auch die Musik ist die gleiche. Und auf den Tüten für Clockhouse, der jungen Marke von C&A, ist das Unternehmenslogo so klein gedruckt, dass man es kaum erkennt. Die Teenies gehen allerdings trotzdem lieber zum Original.

Als großer Segen für C&A erweist sich der Wandel des Zeitgeistes: Nach den hedonistischen Neunzigern ist Bescheidenheit angesagt, Ernsthaftigkeit – und Smart Shopping. Nicht Geiz ist geil, sondern Verlässlichkeit, die alte Tugend der Brenninkmeyers, auf die sich C&A nun besinnt. Keine Rabatt-Orgien, keine Kundenkarten, sondern garantiert fair kalkulierte Preise. In vielerlei Hinsicht erinnert diese Philosophie an die von Aldi. Firmensprecher Rolfes zitiert denn auch ein Ranking der vertrauenswürdigsten Bekleidungshersteller der »Reader's Digest«, wo C&A hinter Hugo Boss auf Platz zwei landete.

Aber kann ein Modehaus allein auf solche Sekundärtugenden setzen? Auf Vernunft? Ist das nicht auf Dauer zu wenig in einer Zeit, in der viele können, was früher nur C&A konnte?

Das Geschäft ist heute vor allem eine Frage der richtigen Logistik. Moderne, global operierende Ketten wie Zara, Gap, H&M, die vom Design, über die Produktion und den Verkauf die gesamte Wertschöpfungskette kontrollieren, geben den Takt vor. Viele andere ziehen nach. Aldi ist mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz bereits der siebtgrößte Textilhändler Deutschlands, Lidl holt rasch auf, Tchibo ebenso, bei Plus gibt's Ralph Lauren zum Schnäppchenpreis. Und die Avantgarde der Konsumenten-Demokratie fliegt zum Shoppen mit einer Billig-Airline für ein paar Euro nach Mailand oder London.

Dem Zeitgeist sei Dank: „Es ist heute kein Problem mehr, mit unseren Tüten über die Straße zu gehen.“

Auch in Sachen Ethik – C&A verpflichtet seine Lieferanten, für menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu sorgen, und lässt sie von der unabhängigen Organisation Socam kontrollieren – haben die Brenninkmeyers die Nase nicht mehr vom: Das Versandhaus Otto ist mittlerweile mindestens genauso bekannt für seine sozialen und ökologischen Standards.

Um zurück an die Spitze zu kommen, braucht C&A noch ein paar Ideen mehr. Hartnäckigkeit und Solidität allein werden nicht reichen. Möglicherweise kommen die Brenninkmeyers irgendwann auf die Idee, mit ihrem eigentlichen Pfund zu wuchern: den großen Immobilien in den besten City-Lagen, von denen die Konkurrenz nur träumen kann. Aus diesen Flächen ließe sich noch sehr viel mehr machen, Erlebniswelten für die hochindividualisierte Konsumgesellschaft des 21. Jahrhunderts zum Beispiel.

Solche Visionen stehen in Düsseldorf aber zurzeit nicht auf der Tagesordnung: keine Experimente. Stattdessen freut man sich über das Erreichte. „Es ist heute kein Problem mehr, mit unseren Tüten über die Straße zu gehen“, sagt Dominic Brenninkmeyer. „Man schämt sich nicht mehr, bei C&A zu kaufen.“ Das ist doch schon mal was. ---

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